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中国建材不足两年并购120余家水泥企业水

发布时间:2019-11-08 15:55:01

中国建材 不足两年并购120余家水泥企业_水泥

1月14日下午,中国建筑材料集团公司董事长宋志平在国务院国资委站接受了各界媒体和友的在线访谈,以下为访谈实录。 主持人:各位友大家好,“国有企业改革发展30年系列高端访谈”又和大家见面了,今天是第八集也是最后一集,我们非常荣幸的邀请到中国建筑材料集团公司董事长党委书记宋志平作客国资委站。 宋志平:友朋友们大家好,我也非常高兴,我是中国建材集团的董事长,也十分期待着这一次和大家见面。我想在这里和大家进行一个深度的交流和沟通,就大家关心的一些问题,跟大家进行一些广泛的讨论。 主持人:宋总请您给友介绍一下中国建材发展历程。 宋志平:中国建材集团是一个时间比较久的公司,从1984年国务院批准成立,当时叫中国新型建材公司,主要发展新型建材,是在改革开放总设计师小平同志大力倡导下应运而生的。从1984年到1992年公司大力发展新型建材,做了很多工作,包括现在用的新型墙体材料和铺地材料都是公司在国内率先倡导发展起来的。到2002年和2003年,公司认为应该把自己的范围锁定在更大的领域,就更名为中国建材集团。它的更名正好是国资委成立的时候。国资委的成立其实给了中国建材集团一个重要发展契机。这几年在国资委领导,中国建材集团进行了一系列包括主业突出、清产核资、联合重组、海外上市等工作,在国资委领导导下中国建材领导得到迅速发展。最近李荣融主任听取了我们的汇报,中国建材近年发展突飞猛进。现在我们在水泥方面产能达到1.2亿吨,是全国产能第一。在玻璃方面是年产3500万重量箱,也排在前列。在新型建材方面,我们的石膏板产能5.6亿平方米,占全国的半壁江山。复合材料方面,我们是全球玻璃纤维第一。去年中国建材集团销售收入是达到615亿,年增长84%,总资产达到726亿,增长率是37%。看到这两个数字你会觉得很惊人,因为去年在这样一个大的环境下,中国建材集团还得以快速发展,主要的原因其实也是中国建材按照科学发展观要求,走了一条不是增量的扩大而是走存量联合的道路,锁定一个区域,按照我们的战略,把这些企业联合起来,走了这样一条道路。另外按照国资委对主业的要求,不是主业的不做,不符合战略的不做,没有效益、有潜在风险也不做。去年集团从02年20多亿的收入,一跃到615亿,所以这也是一个快速的发展。同时集团的发展也十分的稳健,现在集团不光有强大的制造业,还有以中国建筑材料科学研究总院为核心支撑整个建材行业的基础研发,还有装备公司,进出口公司,形成一个布局合理、架构清晰、良性发展的企业集团。主持人:你能不能把中国建材几大主业再进一步给友们介绍介绍? 宋志平:中国建材可以说有四个大的业务板块,一个是制造业板块,目前主要由中国建材股份H股做。第二个板块就是科技板块,核心是中国建材科学研究总院,那里面有上万名科学家。第三个是进出口业务,核心是中建材进出口公司,去年做到170亿的销售收入,也是我们国家重要的建材的窗口公司。第四个就是中国建材轻机公司,这个公司主要是机械制造业务。在第一个建材制造业务板块里面,又分成四个业务,其中一个就是新型干法水泥,刚才我讲到我们去年产能是1.2亿吨,还有石膏板、玻璃纤维、风机叶片等。 主持人:这几个主业在咱们国内市场能够占到什么样的份额? 宋志平:中国的建材行业是一个分散的行业,突出的问题就是大而不强。所谓大而不强就是规模比较大但企业实力不强。中国建材在这样一个环境下通过联合重组,通过存量联合和技术升级达到企业快速发展。你看到中国建材即使水泥是1.2亿吨的产能规模,在全国去年14亿吨水泥里面还不足10%。玻璃有3500万重量箱,在全国占的份额也小。石膏板还比较多,占到全国50%,玻璃纤维占到30%左右的市场。 主持人:我们了解到,您是从2002年出任中国建材集团总经理的。当时的企业还存在着老国企的许多通病,状况十分不理想。然而在很短的时间里,中国建材集团实现了巨大转变,取得了飞速发展,这其中的秘诀是什么呢? 宋志平:一是以清晰的发展战略,对集团准确定位,明确发展方向与发展的方式;二是通过大规模资产与债务重组,妥善解决32亿元的逾期债务,优化了集团的发展环境。我们针对当时集团面临的行业特征明显、行业地位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等与国家级产业集团地位不相称的严峻形势,明确提出集团公司要以“善用资源、服务建设”为企业发展理念,“坚持求新求强,成为集科研设计、制造、流通为一体的,具有可持续发展能力和国际竞争力的国家级大型综合性建材产业集团”。我们明确,实施战略步骤的调整,要实现三大业务转变,即从单一发展新型建材业务向新型建材、水泥、玻璃、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变;从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱产业转变;从过去依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。从此,中国建材集团通过调整,逐步从过去单一发展新型建材的中型企业,转变为发展水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料等多种业务,集建材制造、科研设计、装备开发、贸易流通四大业务平台为一体的我国最大的综合性创新型建材产业集团。主持人:在02年之后到08年做的事情吗? 宋志平:我刚才讲债务重组是2002年完成,我是2002年1月做的总经理,在2002年12月20日完成了集团当时所有的重组。那一年7月份我们召开了战略研讨会,明确了未来的发展方向。到2003年4月初,也就是在SARS的前两天,中国建材集团正式挂牌。这在当时意味着战略上的重大调整,从单一的新型建材,过渡到水泥、玻璃等大宗建材为主业的一个综合性建材公司。这样一个战略转变为中国建材集团开辟了广阔的天地,后来几年的迅速发展都是建立在这一场思考和战略转变之下的。 主持人:你讲的是中国建材实现跨越式发展的秘诀吗? 宋志平:企业也没有什么秘密,关键是我们要想清楚该怎么做。中国建材有一个特点,就是我们首先用很长的时间搞清楚一件事,然后就义无返顾地做下去,这正是中国建材集团的文化特质,它在中国建材这几年快速发展中起到非常重要的作用。 主持人:我们了解到中国建材集团旗下有200多家企业,7万多名员工,我们集团总部只有80多个人,这80多个人是如何去管理这么多企业,这么多员工的呢? 宋志平:这是一个非常好的问题。作为一个以联合重组方式发展壮大起来的集团,对所属企业实行一体化管理非常重要。这些年来,我们总结出一套“五化”管理模式,所谓“五化”,就是一体化、制度化、流程化、模式化和数字化,它的核心是一体化和数字化。近年来我们在企业内部全面进行了数字化管理,包括我们最近在实行的辅导员制,是为了让我们的模式更加一致。我们培育一些辅导员,让他们进入每一个企业,怎么办进行统一的技术、销售等管理。在探讨一个集团式管理方面中国建材做了大量工作。回到你刚才的问题。集团总部只有80个人,其实在国外大的控股公司,在500强还里,有比80人更少的公司。集团这80个人主要是一些政策专家、投资专家等高层次的专家,把战略上,包括资源配置、战略方向、政策等方面的事情进行管理,80个投资专家来管理几百家企业。公司大量的业务是由业务平台去管理,比如说下属的南方水泥、中国联合水泥就是这样的业务平台。集团的管理是分层级进行的,不管底下有多少公司,不管有多少层次,我们都有层级,我们的最高端主要进行决策,投资项下的决策都由这80个人来做。第二个层级,比如南方水泥,是利润中心,再到下面一个水泥厂是成本中心。现在企业组织也发生了很多变化,但是按照层级管理并没有改变。我刚才说的管理按层级,第一个层级管理投资,第二个层级是利润中心,第三个层级是成本中心,控制消耗、保证质量,这些其实没有任何变化。这种集团公司的管理理念,要把层级分清楚,不要打乱仗,应该把每一个层级的重点区分清楚。 主持人:宋总我们了解到2005年中国建材集团和同属国资委监管中国建筑材料科学研究院进行重组,以研究院为核心整合集团12家科研院所,成立中国建材总院,你们在产研重组方面是怎么做的,有什么体会? 宋志平:应该说这场重组是在国资委直接协调和指导下进行。中国建材集团以前是一个产业集团,研发力量不强。中国建筑材料科学研究院是一个科学研究机构,缺少产业的平台,我们两家其实原来也都来自于建材局,后来有很密切的合作,所以在国资委指导下我们一拍即合。我们合作并没有遇到什么样的障碍,从这一点来看是内在逻辑发生作用。我们两家是彼此真的需要,今天我们来看事实证明也是真的需要。像中国建材这几年的发展,如果没有中国建筑材料科学研究院技术上的支持,很难想象能发展这么快。我们常常到国外路演,投资者经常问,中国建材的技术支撑是什么?我就说是中国建筑材料科学研究总院,我们拥有上万名科学家,有中国建材产品检测认证中心,有大量研发的人员,同时参与有关国家标准制定,海外投资者听了以后就进一步增加了信心。从总院来讲,要对行业进行前瞻性、共性的一些科学研究与开发,也需要产业平台。这几年中国建材无论在开发水泥、玻璃、新型建材、复合材料等等方面都为建材总院提供了依托和支持。所以应该说产业与科研融合的非常好,充分提高了科技为生产企业服务,建材总院门口有几个大牌子,一个牌子中国建筑材料科学研究院,第二个中国建材集团技术研究中心,前几天我们商量还要挂上中国建材集团中央研究院。荣融主任听取我们汇报的时候,给我们讲中国建材集团和中国建筑材料科学研究院的联合,使得中国建材集团成为有国际竞争力的企业有了可能,这句话挺深刻的,也就是说其实我们企业再大,是以规模论英雄,即使有那么多的工厂、那么多的产品其实最核心还是技术,这是我们的核心竞争力。如果一个企业没有核心竞争力,没有研发作为支持,即使是庞然大物,时代一改变,技术一前进就会轰然倒下。所以我们两家结合在一起发展的很好,最重要的是融合的非常好,非常和睦。像建材总院也从当初2、3亿销售收入,到去年50亿销售收入,集团从当初20多亿收入到了去年600多亿收入,是这几年来互相合作优势回补,共同发展的一个非常好的验证,在我们行业影响也是挺大的。主持人:近几年中国建材集团在国际化方面步伐迈的很快,完成从单纯建材制造商完成向全球建材综合服务商的转变,你把中国建材国际化发展的经验和友一起分享一下。 宋志平:改革开放30多年,从最初技术比较落后,到现在通过这么多年的引进消化吸收和自主创新,包括集成创新,我们国家在建材制造技术和成套设备技术方面,现在不输给任何国家。过去我们建材的国际合作基本上不断引进别人的装备,现在这个时代反过去了,现在我们是拿自己的成套技术和成套装备对发展中国家、中等发达国家甚至发达国家的建材企业服务,这个历史的转移也是非常有趣的。中国建材行业的技术、成套装备在中国建材和中材两家央企,水泥这方面他们是比较强的,我们是玻璃比较强,水泥也不错。应该说在这些方面,现在我们两家都进入了国际市场。 我们在进入国际市场的时候,一方面提供综合的技术服务和成套装备,做一个体系工程。另一方面,我们寻找海外的建材厂,如在南非建的玻璃纤维厂当年就收回投资;我们也收购了德国的一家风力发电叶片工厂,去年也有很好的收益。最近我们在和中非基金合作,成立中非建材,在非洲大陆我们也希望能够在水泥、玻璃这方面能够做一些项目,以自己经营的项目对非洲经济发展进行支持。我们在中东很多工厂进行了生产管理的重组,帮助他们生产水泥、玻璃,这个效益也是非常好的。也就是说中国建材这几年在考虑国际市场的时候,是把中国的技术、成套装备带出去,另外在当地生根。所以我们是这么三个原则:一个对当地经济的贡献,第二个是与当地的企业合作,第三个与当地人民友好,给大家机会,让他们感觉到中国建材来了不是一个新的占领者,而是新的合作者。我去土耳其,土耳其参赞就说有你这三条,我们企业在国际上就没有问题。中国建材的国际化做得也是相当快,去年我们的海外这块收入有30多亿,也是100%的增长率,所以企业做大了一定要国际化。另外我还主张国际化要想好了再做,稳扎稳打,不要盲目进取,一点一点推进,现在感觉不错。 主持人:在国际化推进方面有没有遇到过麻烦? 宋志平:也遇到一些麻烦,比如说我们两三年前在巴基斯坦的三名工程师曾被枪击的事件,这些事件我们也是非常的痛心,也由此更进一步提高了集团在国际化安全方面的系统建设。 主持人:你们是怎么解决的? 宋志平:在这方面一个是国资委搞了一次应付突发事件的培训,培训我参加了,那场培训对我们挺重要的。所以整个巴基斯坦的事件从枪响到工程师遗体运回合肥就用了52个小时,这52个小时过程的处理方面,是在国资委领导和安排下,包括我们南航,包括巴基斯坦方面都非常的配合,来了两个部长级领导。这个应急事件处理的不错,我们外交部、商务部都表扬了。但是也提醒我们,国际化的过程中还是要注意风险、安全,还得让我们的干部和员工把安全作为第一大事,这是那件事情给我们的最大的启示。 主持人:这几年中国建材在产业化发展步伐很快,据我们了解主要得益于联合重组成长模式,这种模式和传统兼并重组有什么样的区别? 宋志平:并购在西方叫M A,实际上我们的联合重组也是一定意义上的并购,但又和西方搞的传统并购有些区别,所以也可以说我们做的是有中国特色的并购。我们是央企,在整个建材行业并购的时候,我们的出发点是什么呢?就是要让这个市场更加健康,要做到一个双赢、多赢和共赢的局面,不排斥大家,不是把你买过来然后让你走人,而是大家在一起共同分享这一份经营的果实。正是这样的出发点把大家融合进来。也就是说中国建材搭建这样一个共同的平台,让大家一起在平台上进行经营,基本的逻辑是这么一个逻辑。这种模式,也是我们比较有特色的模式。正是因为这个模式,就有许许多多的企业响应,大家都愿意与中国建材在一起合作,因为重组了,没有恶性竞争了,经济效益好了,交给大集团进行规范性的管理,进行采购集中、市场协同、管理规范,这样就有效益,大家都很积极。主持人:给友举一个具体案例。 宋志平:案例很多。去年我们成立的南方水泥,在浙江有几十家企业联合起来,通过统一采购可以降低煤价,联合后与煤老板有了一定的博弈权力。另一方面过去市场恶性竞争,现在大家不再进行那么恶性的竞争,而是进行市场的协同,并与别的集团进行良性互动竞争。所以在去年遇到金融海啸对实体冲击的时候,你看看浙江,浙江中小企业倒了不少,你去看看浙江的水泥,过去浙江的水泥是极端困难,由于中国建材的进入,使得这些水泥企业不但没有倒闭,反而还有很好的经济效益。所以我就觉得我们的这种联合重组,是一种社会受益、大家受益的重组模式,是一个开放的、融合性的重组,这和西方传统的M A有根本的区别 主持人:我们听说中国建材企业文化很有特点,得到了许多业内人士和加盟企业推崇,你给友分享中国建材在文化理念有那些? 宋志平:中国建材文化理念的核心就是融合的理念,中国建材一路走来主要是靠联合重组发展起来,所以能不能让新进来的企业迅速融合非常重要。所以我就老对大家讲一个道理,中国建材相当于一个移民集团,企业文化相当于移民文化,在这里面没有土族,大家都是从不同背景、不同地方加入的,大家共同拥有一个集团,而且它是开放的,不停有新的成员进入。在中国建材我们奉行“三宽三力”的企业文化,所谓三宽就是对人宽厚,处事宽容,环境宽松。所谓三力就是凝聚力、向心力和亲和力。按照这样的思路建设集团,大家就都有了合力。中国建材这一点也是许多人觉得很诧异的事情,它为什么能够使这么多人在这么短时间里融合在一起?中国建材文化是什么?其实是许多新进入者加盟后,其自身的文化参与到系统中进行改善和改造。中国建材其实不是我们已有的文化去同化一个新进入者,而是新进入者把他们最优秀的那一部分与大家融合在一起,1+1大于2,这个它的生命力,不是它拿它的文化灌输给别人,而是有这样一个更新机制,而是文化也能够不断成长。 主持人:节能减排工作是全社会一项重要工作,也是央企的主要任务之一,请问宋总近年来中国建材集团在推进节能减排发展循环经济方面做了那些工作? 宋志平:中国建材在节能减排方面深感重大。建筑材料是高度依赖资源和能源的行业,在全国的总能耗中建材能耗约占10%,这其实是一个不小的数字。从建材工业制造过程进行节能减排的措施,也是我们技术创新和经济结构调整的重要工作。作为中国建材,我们现在是在一个传统的行业里。如水泥行业,我们大力发展新型干法水泥,仅仅这一项和立窑相比就节省350万吨标煤。水泥配套建设余热发电,节约的煤是100万吨,这都是很大的数字。另外新型干法水泥的添加料电厂粉煤灰,我们消耗掉3000万吨。再如石膏板,我们用电场脱硫石膏做,一年用掉560万吨工业脱硫石膏,现在全国有3000万吨脱硫石膏,我们希望中国建材未来能够用到2000万吨。也就是说,中国建材一个从制造过程中减少能源和资源的消耗。第二个在制造过程原材料利用上,大大利用城市和工业的废弃物做到循环经济。第三个做的产品还要达到节能的效果。像新型建材、新型窗户,都是节能产品,包括楼宇玻璃可见光可穿入、红外光穿不进去。过去做小水泥大家打不开窗户,不能晒衣服,玉米秸全有灰这样一个情况,现在我们水泥企业那儿是一个湖,后面是青山,这个变化是巨大的。 主持人:这方面是不是也投入很多资金? 宋志平:在这方面投入一些资金是值得的,一方面国家有一些政策,像我们余热发电,这个能够节约一半的生产用电,从而节约了很多钱,同时脱硫石膏和粉煤灰的利用国家还有政策支持,而脱硫石膏比天然石膏价格还便宜,降低了生产成本。我们做节能减排过程中,有时候会有一些投入,但同时在国家大的政策指引下,我们也有收获,应该两方面都看到。 主持人:在金融危机这样的大环境下,很多企业业绩大幅下滑,2008年中国建材集团营业收入达到615亿元,同比增长84%,业绩很突出。最近召开中央企业会议上荣融主任表扬咱们中国建材,中国建材是如何取得这样的成绩呢? 宋志平:我觉得大的方面是两点:一点中国建材在这几年发展中奉行国家的科学发展观,用科学发展观来统领我们的发展,刚才讲联合重组,不是增加增量,而是在存量基础上进行结构调整和技术升级,进行低成本的扩张,这样降低风险,迅速提升产量和规模。同时由于市场协同,价格提高,又使得我们有良好的效益。统一的采购降低了成本,使得我们也获得效益,这些方面是按照集约式发展,不是简单的外延而是突出内涵这种发展想法。 再一个大力发展新型建材和新能源材料,去年我们石膏板发展也很快,做到25条线达到5.6亿平方米产能。去年开发风力发电叶片也挣得不菲的收入。这些是按照科学发展观的思路统领企业发展。企业也要科学发展,而不是盲目发展。中国建材在快速的发展中,没有做非主业,没有做一些高风险的金融衍生品,而是紧紧围绕主业、紧紧围绕区域、紧紧围绕战略去做,这是去年能够平稳快速发展的原因之一。第二,去年国资委对我们指导非常的及时,希望我们踏踏实实去做主业,控制风险,这方面中国建材去年一丝不拘地按照国资委的要求做工作。另一方面中国建材去年也进行了很多规范化的管理,这样也能够使企业快速稳定的发展,这些是非常重要的。另一个来讲我觉得创新思维在企业发展中也是非常重要的,比如说我们成长模式不是靠新建而是靠重组联合,因为建材行业这么大的规模再新建不就是恶性竞争,同时我们在管理创新上进行了管理整合,去年进行了大规模管理整合、培训、对标管理、辅导员制等等一些管理模式。再加上技术创新,发展一些新技术、新产品、新装备,使企业效益和素质有很大的提高。

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